Общие рекомендации по прохождению испытательного срока на новой работе

Когда назначается испытательный срок -  Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

  • Как преодолеть страх перед новой работой?
  • Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
  • Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
  • Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?
Подробнее...

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать").

Подробнее...

Создание системы наставничества

«Программа создания в компании «Х» корпоративной системы профессионального развития менеджеров - системы наставничества»

1 этап. Подготовительный. Создание стандарта ПВК менеджера среднего звена и развитие индивидуального ресурса топ-менеджеров компании.

Цели:

  • создать корпоративный стандарт профессионально важных качеств менеджера среднего звена, подробно формализовать его ключевые компетенции;
  • разработать алгоритм выявления ПВК;
  • изменить текущую управленческую компетентность менеджеров в области наставничества.

1) Первым шагом проекта было создание рабочей группы, состоящей из консультантов и сотрудников компании: менеджеров первичного звена, руководителей направлений и директора компании (всего 12 человек).

Ее задачей была разработка корпоративного стандарта требований к профессионально важным качествам (ПВК) «менеджера среднего звена», т.е. создание образа профессионального эффективного менеджера компании. Для этого рабочая группа собиралась в течение сентября по понедельникам и четвергам с 17 до 20 часов, а в промежутках работала самостоятельно, получая домашнее задание.

Деятельность группы состояла здесь из нескольких задач:

  1. Выявление ценностей, которые создает менеджер первичного звена по отношению к разным структурам организации.
  2. Выявление профессионально-важных качеств (ПВК) управленца, способствующих созданию ценностей для других.
  3. Создание алгоритма выявления «ключевых» ПВК.

Параллельно было запущено ситуационное обучение участников рабочей группы через анализ реальных проблем менеджеров первичного звена компании.

В результате были проблематизированы роль наставника и возможность существования системы наставничества в рамках компании. Это позволило перейти ко второму этапу.

2) Следующим шагом было проведение тренинга Наставничества (полное название: «Наставничество менеджера в компании; Идеология, технологии, инструменты развития профессионализма подопечных»). В нем участвовала расширенная группа, в которую были включены все потенциальные наставники компании. Тренинг проходил в том же режиме, в каком работала группа: понедельник, четверг, с 17 до 20 часов.

В его рамках решались следующие задачи:

  1. Понимание ценности и эффективности наставника.
  2. Выявление факторов успеха наставничества.
  3. Освоение разных стилей наставничества и анализ их преимуществ и ограничений.
  4. Освоение алгоритма наставничества «ВИЖУ-ДОКУ» через проработку сценариев решения проблем менеджеров первичного звена.

Тренинг дал возможность участникам понять свой ресурс в отношении наставничества. Использование ситуационного обучения позволило попробовать себя в разных стилях наставничества со своими подчиненными в защищенной тренинговой ситуации. Это показало необходимость дальнейшей оценки профессионального ресурса менеджеров.

2 этап. Разработка элементов системы наставничества. Оценка профессиональных качеств и разработка индивидуальных планов развития менеджеров среднего звена.

Цели:

  • освоить технологию многофокусной оценки профессионального уровня сотрудников;
  • провести и формализовать развернутые оценки профессионализма сотрудников;
  • разработать алгоритм составления индивидуальных планов развития сотрудников;
  • составить планы-графики оценки сотрудников.

1) Вначале рабочая группа осваивала метод многофокусной оценки профессионализма менеджера (оценка руководством, подчиненными, самооценка). Почему для оценки персонала был выбран именно этот метод? Многофокусная оценка позволяет получить руководителю «живое», объемное видение ПВК сотрудника, дает ему возможность самому оценить себя и отнестись к оценкам коллег и на основе этого построить план его развития. Таким образом, ее цель - дальнейшее развитие сотрудника.

Ход работы группы выглядел следующим образом:

  1. Анализ содержания метода многофокусной оценки «ключевых» ПВК менеджеров первичного звена, понимание ее назначения и специфики применения. Выявление фокусов оценки данной должности.
  2. Разработка и адаптация методик оценки через выявленные фокусы.
  3. Проведение многофокусной оценки. Анализ ее хода и результатов.
  4. Проведение собеседований наставника/руководителя с оцениваемым/подопечным по итогам многофокусной оценки, обсуждение полученных оценок и построение плана развития.

В работе этой группы участвовали два менеджера первичного звена - супервайзеры отдела продаж. Это позволило достичь многого: во-первых, апробировать методику на одном из данных менеджеров (конечно, с его согласия); во-вторых, опыт работы в данной подгруппе был необходим супервайзерам для разработки аналогичной системы оценки своих подчиненных, к которой они приступили на 3-м этапе.

Группой достаточно много времени отводилось самостоятельной оценке наставниками (топ-менеджеров) профессионального уровня менеджеров среднего звена по совместно разработанной методике. Внимание консультантов к ситуационному обучению и значительная самостоятельность участников группы в освоении предлагаемой методики позволили начать разработку альтернативной системы оценки персонала для производственных подразделений компании, основанную на ином подходе.

Многофокусная оценка менеджеров разных уровней и, как логический следующий шаг, построение программы их развития запустили механизм наставничества (ранее освоенный в тренинге) в компании. Поэтому, чтобы взаимодействие руководителей с подчиненными было более эффективным и развивало компанию, стало необходимо закрепление этого механизма на разных уровнях, т.е. создание системы наставничества.

2) Следующей задачей стала разработка системы оценки персонала производственного отдела. Но подход к выполнению данной задачи был выбран иной. Оценка менеджеров отдела продаж, занятых в процессе коммуникации с клиентом, изначально строилась на основе выявления их профессиональных компетенций (ПВК). А для менеджера-производственника более важным является обеспечение четкого выполнения технологических операций производственного процесса и синхронное взаимодействие с другими службами. Поэтому был выбран другой метод оценки менеджера-производственника: на основе анализа процесса взаимодействия сотрудников производства, а также на оценке выполняемых ими задач. За разработку этой альтернативной систему оценки взялся руководитель одного из производственных отделов.

3 этап. Внедрение в компании системы наставничества. Создание управленческих процедур.

Цели:

  • разработать систему управления деятельностью наставников;
  • cоздать инструменты координации деятельности наставников (способы взаимодействия, алгоритмы совещаний, формы регламентирующей документации и пр.).

После прохождения тренинга по наставничеству встал вопрос о закреплении полученного опыта в компании. Поэтому с конца октября по начало декабря параллельно с группой, разрабатывающей систему оценки менеджеров, по четвергам работала группа наставников компании. Ее задачами были разработка и внедрение в компании организационных процедур поддержки системы наставничества. На этом этапе были реализованы следующие шаги: >

1. Организация работы группы наставников

Целью и содержанием этого шага было создания Совета наставников. Здесь было очень важно, чтобы помимо осознания участниками группы своих частных проблем как руководителей и наставников, к ним пришло понимание необходимости группового взаимодействия. Ведь наставничество - это сложная система взаимоотношений внутри компании, а ее успешное существование в компании и эффективность зависит от координации работы всех менеджеров-управленцев. Поэтому, совместно с консультантами были разработаны алгоритм совещаний наставников, а также регламентирующая документация, регулирующая взаимодействие наставников.

2. Координационные Совещания наставников

Для полноценного функционирования Совета наставников необходимо было выбрать его ведущего. Обсуждались разные критерии и механизмы выбора ведущих. Ясно было одно - это не директор. Решили пробовать. Первой взяла на себя роль ведущей руководитель отдела продаж. Обсуждение результатов проведения первого Совета наставников, позволило сделать эту процедуру более эффективной. Начиная со следующего Совета его руководителем стал руководитель отдела «Y».

3. Курирование консультантами Совещаний наставников на этапе самостоятельной работы

Это стало возможным в результате передачи функции подготовки и ведения совещаний от консультантов менеджерам компании. Участники группы получили возможность попробовать свои силы в роли ведущих совещаний наставников. Для Совета наставников это явилось следующей ступенью развития, так как независимо от консультантов менеджеры компании стали самостоятельно ставить и решать задачи, повышающие эффективность работы системы наставничества в компании.

Перечень документов по оценке менеджера:

№ этапа

Содержание этапов

по алгоритму оценивания

Документы, приложения

1.

Определение места данной должности в процессе создания ценностей. Анализ связей ее с другими элементами системы.

01.Ценности менеджера по отношению к разным структурам

2.

Определение ценностей, которые создает и реализует данная должность по отношению к другим элементам системы.

3.

Выявление ПВК данной должности, способствующих созданию ценностей для других.

02. Первоначальный список ПВК менеджера-управленца первичного звена

4.

Анализ и оптимизация списка ПВК данной должности.

03. Анализ проблем менеджера первичного звена

04. Ключевые ПВК менеджера-управленца первичного звена

5.

Определение методов и способов оценки «ключевых» ПВК данной должности.

05. Матрица многофокусной оценки «ключевых» ПВК

6.

Проведение 3-х фокусной оценки «ключевых» ПВК менеджера первичного звена.

6.1. Фокус «снизу» – оценка ПВК менеджера «внутренним клиентом» (подчиненными и коллегами) или клиентом.

06. Бланк интервью с подчиненным оцениваемого

07. Бланк интервью с коллегой оцениваемого

6.2. Фокус «сверху» - оценка ПВК менеджера непосредственным руководителем/наставником.

08. Бланк оценки по документам.

09. Бланк наблюдения в индивидуальной работе

10. Бланк наблюдения на планерке

6.3. Самостоятельный SWOT-анализ подопечным своих ПВК.

11. Инструкция к SWOT-анализу для оцениваемого менеджера

12. Бланк для SWOT-анализа

7.

Собеседование наставника/руководителя с подопечным.

13. План проведения собеседования

14. Матрица анализа ПВК по итогам 3-фокусной оценки

15. SMART-анализ плана развития подопечного

16. План развития подопечного

 

Общие рекомендации по прохождению испытательного срока на новой работе

Когда назначается испытательный срок -  Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

  • Как преодолеть страх перед новой работой?
  • Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
  • Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
  • Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?
Подробнее...

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать").

Подробнее...