"Что посеем, то и пожнем", или как организовать эффективную адаптацию
- Что такое эффективная адаптация и для чего она нужна?
- «Портрет» специалиста, занимающегося введением в должность нового сотрудника
- Процедура адаптации: от разработки программы до обратной связи с адаптируемой стороной
Любой процесс приспособления организма к условиям изменяющейся среды называется адаптацией. Социально-психологическая адаптация — это процесс приспособления целей, системы ценностей личности к целям и системе ценностей группы, в которую она включена.
Если мы говорим о появлении нового сотрудника в организации, то подразумеваем наличие адаптационного периода, то есть процесса включения личности в новый трудовой коллектив.
Любой сотрудник когда-нибудь испытывал на себе трудности, связанные с адаптацией, в частности, с трудовой. Вспомните, как вы поступали в институт, устраивались на свое первое место работы, как вы переезжали на новое место жительства. Любые изменения всегда в начале сопровождаются дискомфортными ощущениями, повышенной тревожностью и ожиданием помощи, потому что нам приходится менять привычную схему действий, вырабатывать паттерны поведения, отличные от прежних.
|
Если вы оказывались в ситуации смены места работы или профессии, вспомните: |
|
|
1. Какая помощь вам была оказана на новом месте работы? |
|
|
2. Была ли эта помощь достаточной для вас? |
|
|
3. Насколько вам было комфортно в этой ситуации? |
|
|
4. Как вы ощущали себя в обществе коллег? |
|
|
5. Насколько коллеги проявляли открытость, готовность к общению с вами? |
|
|
6. Была ли с их стороны инициатива по оказанию вам помощи? |
|
|
7. Испытывали ли вы дискомфорт, находясь на работе (среди новых коллег)? |
|
|
8. Сильно ли ваше представление о работе, организации, появившееся у вас на начальном периоде (в первый день), отличается от представления, которое у вас сложилось потом, со временем? |
|
|
9. Сопровождался ли адаптационный период финансовыми трудностями? |
|
|
10. Сопровождался ли трудностями, связанными с личной жизнью, детьми (по причине смены работы (профессии)? |
|
|
11. Информация, которую вы получили об организации, была достаточной? |
|
|
12. Представили ли вас людям, с которыми вам предстояло работать? |
|
Если большинство ответов — «нет», «недостаточно», «не в полной мере» — значит, вы на себе прочувствовали несерьезное отношение менеджмента к серьезнейшей процедуре — введению вас в новую работу.
От того, как будет организована адаптационная программа нового сотрудника, зависит многое — психологический комфорт и эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация сотрудника, продуктивность деятельности.
Первое впечатление может надолго испортить общее представление. Как впечатление о человеке формируется в первые 15 минут взаимодействия, так и впечатление о компании у нового сотрудника формируется по тому, как его приняли.
Что такое эффективная адаптация и для чего она нужна?
Под эффективной адаптацией понимаем процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:
- уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;
- у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;
- новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;
- сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.
Если адаптация сотрудника лишена всех результативных показателей, о которых мы говорили выше, компания и сам сотрудник несут значительные потери и неудобства.
При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.
Эффективная адаптация выступает мотивирующим фактором для сотрудника.
Забота компании о сотруднике, инициатива в помощи ему вызывает стремление принадлежать к данной социальной группе и осуществлять свои вклады.
При эффективной адаптации снижаются затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.
«Портрет» специалиста, занимающегося введением в должность нового сотрудника
Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как:
- умение слушать собеседника;
- внимательность;
- лояльность и отсутствие категоричности;
- навыки презентации;
- ораторские способности;
- эмоциональная компетентность (эмпатийные качества).
Кому поручить введение в должность нового сотрудника?
К выполнению этой задачи могут быть привлечены специалисты разных подразделений организации. Например, сотрудники HR-отдела, которые оценивали персонал при приеме на работу, а также сотрудники, отвечающие за обучение персонала; коллеги по подразделению, обязанности которых пересекаются с обязанностями нового сотрудника; руководитель подразделения (проекта), в котором участвует новичок.
Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.
Самое главное требование к наставнику — это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом — профессиональная компетентность.
Наставничество позволяет также делегировать часть ваших обязанностей по обучению и развитию персонала. Поэтому важно, чтобы наставник удовлетворял определенным требованиям. Если вы не хотите, чтобы новичку привили неблагоприятные установки по отношению к содержанию деятельности, неблагонадежное отношение к компании, нельзя позволять, чтобы новичка вводил в курс ненадежный работник. Для того чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, предлагаем вам воспользоваться следующей памяткой.
| ЛИСТ оценки социально-психологических качеств потенциального наставника | ||||||||
| Хорошо знает профессиональную специфику деятельности нового сотрудника | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Плохо ориентируется в профессиональной деятельности сотрудника |
| Хорошо знаком с внутренними правилами организации, корпоративной культурой
|
3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Плохо представляет основные корпоративные ценности, нормы и правила организации |
| Умение выслушать собеседника | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Отсутствие заинтересованности в том, что скажет собеседник |
| Умеет доступно и ясно изложить информацию | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Излагает свои мысли недостаточно ясно, не совсем полно |
| Обладает эмпатийными качествами, развитым эмоциональным интеллектом | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Нечувствителен к эмоциональным проявлениям людей, не умеет интерпретировать эмоциональные проявления |
| Умеет работать в команде | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Настроен на индивидуальную работу |
| Развитые лидерские качества | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Пассивен в принятии решения, предпочитает не брать на себя ответственность |
| Гибкость во взаимодействии, умение найти общий вариант решения | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Неумение и нежелание приспосабливаться к сложившимся условиям |
| Настроен на компромисс во взаимодействии, не конфликтность | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Конфликтность
|
| Умение давать корректную обратную связь | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Категоричность, резкость в оценках |
| Терпеливость, индивидуальный подход к обучению | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Раздражительность, прямолинейность, нежелание применять индивидуальный подход в обучении |
| Умение планировать, организационные качества | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | >-3 | Неумение планировать время, рассеянность, непоследовательность |
| Максимальное количество баллов которое свидетельствует о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника - 36 баллов. Если сотрудник набрал от 24 до 12 баллов, это говорит о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если человек набрал меньше 12 баллов, советуем вам рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки. |
||||||||
Процедура адаптации: от разработки программы до обратной связи с адаптируемой стороной
Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:
Этап I: оценка уровня подготовленности новичка
Для того чтобы адаптация была успешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.
Этап II: ориентация сотрудника
Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.
Этап III: действенная адаптация
Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.
На этом этапе HR-менеджеры должны установить, насколько сотрудник доволен своей работой, возникают ли у него какие-то трудности и какие именно, как складываются отношения в коллективе и с руководством?
Контроль содержания деятельности, выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед HR-менеджером или наставником.
Этап IV: функционирование
Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.
Общие рекомендации по ориентации новых сотрудников подробно изложены в книге Питера Шейла. (Шейл П. Руководство по развитию персонала. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004. — С. 53.):
1. Подготовка:
- проанализируйте сведения о новичке;
- прикрепите к нему наставника;
- составьте вместе с наставником план введения новичка в курс дел;
- разработайте график ориентации и подготовьте необходимые материалы;
- поставьте в известность других сотрудников;
- позаботьтесь о подготовке рабочего места;
- подготовьтесь к первой встрече.
2. Встречи и контроль:
- первый день: знакомство;
- первая неделя: сведения о работе и команде;
- первый месяц: сведения о работе и организации.
3. Оценивание.
Адаптационная программа
Приступим к подробному изложению содержания адаптационной программы. Прежде всего, определим разделы и пункты, которые должны быть затронуты в процессе адаптации.
|
№ п/п |
Разделы |
Пункты |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
1 |
Характеристика и структура компании |
Описание структуры, миссии компании. Продукция, потребители, клиенты, подрядчики. Описание содержания работы каждого подразделения. Взаимодействие в компании. Информация о руководителях компании, личное знакомство с сотрудниками и руководством |
|
| 2 | Дисциплина и кадровая политика | Основные правила внутреннего распорядка. Правила использования рабочего времени. Правила сохранности коммерческой тайны. Оформление жалоб. Принципы кадровой политики |
|
| 3 | Содержание деятельности сотрудника | Порядок выполнения обязанностей. Порядок контроля за информацией и обмена информацией. Курирование сотрудника. Непосредственное подчинение сотрудника. Наличие подчиненных. Возможности делегирования обязанностей |
|
| 4 | Оплата труда | Форма, порядок оплаты труда. Начисление процента от завершенного проекта, договора, фиксированная заработная плата. Временные возможности повышения оплаты |
|
|
5 |
Система санкций |
Дисциплинарные взыскания. Особенности премирования |
|
| 6 | Социальная поддержка | Медицинская страховка. Пособия по болезни. Возможности кредитования и другие формы социального обеспечения |
|
| 7 | Обучение персонала | Возможности и условия повышения квалификации. Организация специальных образовательных мероприятий внутри компании. Условия оплаты обучения |
|
| 8 | Соблюдение техники безопасности | Правила техники безопасности. Оказание первой помощи сотруднику. Меры предосторожности, предупреждения о возможных непредвиденных случаях. Правила пожарной безопасности |
|
| 9 | Правила пользования ресурсами организации | Правила и способы пользования факсом, копировальной техникой, специальной техникой. Использование мобильной связи (оплата переговоров) |
|
| 10 | Ответственность в компании | Схемы распределения ответственности в компании. Ответственные работники | |
|
11 |
Система коммуникации в компании |
Общение в компании. Обмен корпоративной информацией (электронный ресурс, корпоративное периодическое издание). Правила пользования Internet-ресурсами. Закрепление телефонного номера за работником. Обеспечение работника книгой телефонных номеров компании |
|
|
12 |
Особенности корпоративной культуры компании | Основные принципы корпоративной культуры. Проявление корпоративной культуры в отношении работника. Корпоративная одежда. Неформальные ценности компании |
|
|
13 |
Бытовые условия в компании |
Организация и условия питания, наличие корпоративных обедов, утреннего кофе. Наличие парковки для личного автомобиля. Наличие комнаты отдыха и условия пользования |
|
Организационные мероприятия по адаптации
Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.
Необходимо поощрять налаживание контактов с коллегами. В частности, в этом могут помочь тренинговые занятия по командообразованию, сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.
Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.
Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.
Обратная связь адаптируемой стороны
Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников, мы рекомендуем, помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.
Предлагаем вам примерный список вопросов для нового сотрудника, который, исходя из особенностей вашей организации, вы можете дополнить самостоятельно:
- В течение какого срока Вы работаете в данной компании?
- Владеете ли Вы всей необходимой информацией о структурной организации компании?
- Знаете ли Вы основных руководящих лиц компании?
- Понимаете ли Вы, в чем состоит основное содержание Вашей работы?
- Какие трудности у Вас возникают, касающиеся содержания Вашей работы?
- Необходима ли Вам помощь руководителя?
- В какие моменты Вам наиболее необходима помощь руководителя?
- Как часто Вы нуждаетесь в помощи коллег?
- В какие моменты Вам наиболее необходима помощь сотрудников?
- Можете ли Вы сказать, что Вы чувствуете себя комфортно в коллективе? Если не совсем комфортно, то с чем это связано?
- С какими трудностями вы сталкиваетесь во взаимоотношениях с коллегами?
- Кто оказал Вам самую необходимую помощь в адаптации, и в чем состояла эта помощь?
- Возникали ли у Вас напряженные моменты во взаимоотношениях с коллегами, руководителями? Если да, то каковы причины этого?
- Устраивает ли Вас Ваше рабочее место?
- Имеете ли Вы все необходимое для эффективной работы?
- Что для Вас сейчас наиболее важно в новых условиях деятельности?
- Что было бы сейчас для Вас полезным для более эффективного процесса адаптации в организации?
Итак, в результате регулярных контактов HR-менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.
Помните, что система адаптация персонала необходима как новому сотруднику, так и самой компании. И от ее успешности зависит, останется ли сотрудник вашим коллегой или нет.
О.А. Шипилова, психолог, эксперт журнала «Кадры предприятия»
Источник: Кадры предприятия № 11 2005